Em entrevista a Miriam Leitão, na GloboNews, o presidente da estatal apresentou as três fases do plano que recoloca os Correios na rota do lucro
Em oito meses, os Correios aprovaram o primeiro Plano de Cargos e Salários em 18 anos e elevaram em trinta pontos o índice de entrega de encomendas no prazo, recuperando eficiência na operação. As medidas integram a reestruturação mais ampla da história recente da empresa, que deve zerar o déficit já em 2027. A previsão foi dada pelo presidente Emmanoel Rondon, em entrevista a Miriam Leitão, na GloboNews, nesta quarta-feira (13).
“É uma meta desafiadora, mas necessária”, definiu Rondon ao explicar o Plano de Reestruturação em andamento e falar sobre o desafio da empresa: reinventar os Correios em meio à transformação do setor postal em todo o mundo.
De olho nas experiências internacionais, como Canadá, Itália e Alemanha, Rondon contou que tudo o que foi feito lá fora e que foi exitoso, está sendo colocado em prática nos Correios do Brasil.
“Dentro de tudo que os correios no mundo tem feito, as soluções que a gente está adotando são medidas exitosas seguidas por outros países. Em territórios com a dimensão do Brasil, a maioria deles ou talvez todos eles ainda estejam ou em um passo compatível com o nosso ou atrás”, avaliou o presidente.
“Todas os serviços postais do mundo que deram certo, sem exceções, passaram por reestruturação.”
Emmanoel Rondon, presidente dos Correios
A missão pública
Diferentemente de operadores privados, os Correios carregam uma obrigação constitucional: a universalização do serviço postal. Manter presença em regiões onde a operação não se sustenta por critérios comerciais tem custo elevado em um país continental.
No Canadá, Rondon mencionou um modelo alternativo: a community mailbox: lockers fixos em pontos comunitários, onde o destinatário retira a correspondência, dispensando a visita do carteiro a cada residência. O exemplo ilustra o tipo de inovação operacional que se desenha no setor.
Três fases, um plano
“Já tinha analisado a empresa, sabia o que tinha que enfrentar”, afirmou Rondon sobre sua chegada à presidência dos Correios.
O Plano de Reestruturação tem três fases. A primeira, já cumprida, foi a recuperação emergencial de liquidez: garantir caixa para que a operação não parasse. A contratação de crédito privado foi a ferramenta encontrada.
A segunda, em curso, concentra a melhoria operacional. Inclui revisão de rotas de entrega, modernização de centros de tratamento e distribuição (projeto que já alcança 77% das unidades), controle de despesas e reorganização do uso da força de trabalho.
A terceira é a transformação estrutural da empresa, com o apoio de consultoria externa para definir novos modelos de negócio para os Correios: quais mercados ocupar, em que escala, com qual combinação de receitas.
Uma empresa além das cartas
Parte da estratégia é encontrar novas fontes de receita e aí entram as parcerias empresariais, garantindo a saúde financeira e a modernização dos Correios com um modelo de negócio eficiente e lucrativo.
Duas cooperações já foram aprovadas e outras seis estão em negociação. “Posso adiantar que uma das parcerias é um serviço que não tem nada a ver com o serviço típico de correios e tem um potencial enorme de receita. Temos que buscar aproveitar a presença física que temos, as forças que a empresa desenvolveu ao longo do tempo para desenvolver outros modelos de negócio. E, como precisamos de velocidade, usamos parceiros privados que tenham capacidades que hoje não temos dentro da empresa”, acrescentou.
A ideia é aproveitar infraestrutura logística. Em Portugal, a empresa postal opera há gerações também como instituição financeira, com caderneta de poupança e prerrogativa para investimento em títulos públicos federais pelo balcão da agência. A Itália percorreu caminho parecido. Não há receita única, há um princípio comum: usar a capilaridade existente para entregar novos serviços.
O diagnóstico
Um dos fatores que mais afetaram receita dos Correios foi a perda da exclusividade no desembaraço aduaneiro de pequenas encomendas. Quando essa prerrogativa caiu, novos competidores entraram no mercado, e a empresa passou a disputar por eficiência, não mais por exclusividade legal.
A pressão financeira recente, segundo Rondon, veio de quatro frentes: R$ 2,5 bilhões em queda de receita em 2025, sobretudo no segmento internacional; R$ 2,1 bilhões em provisões para passivos judiciais; cerca de R$ 900 milhões a mais em custos de mão de obra; e R$ 700 milhões em despesas financeiras. Setenta por cento do passivo judicial decorre de ações trabalhistas.
Entregas regularizadas
Em meio às discussões financeiras, um dado operacional acabou se tornando o sinal mais concreto da entrevista. O cumprimento de prazos das encomendas, em 64% no início do ano, alcançou média nacional de 93% em maio, com várias estados acima de 97%.
O indicador toca em algo menos abstrato que o balanço: previsibilidade. Quando a operação perde prazo, perde contratos, clientes e confiança. Ao recuperar capacidade de entrega, recupera também a posição de disputar mercado entre os grandes clientes, que respondem por metade da receita.
Disciplina e governança
A reestruturação opera sob três camadas de governança: semanal pela diretoria executiva, mensal pelo Conselho de Administração e pelo Conselho Fiscal, trimestral pela Comissão Interministerial de Governança Corporativa e Participações (CGPAR), com a presença dos ministros da Casa Civil, das Comunicações, da Gestão e Inovação em Serviços Públicos e da Fazenda.
“Essas camadas de governança imprimiram a pressão por implementação que faltava na empresa”, disse o presidente.
A blindagem técnica passa também pelas pessoas. A gestão abriu processo seletivo para superintendentes estaduais e executivos. O Plano de Demissão Voluntária teve 3.161 inscritos: 31% da meta numérica, mas 45% da meta financeira, indício de que aderiram, sobretudo, perfis com maior custo de folha. Hoje, 78% da meta global de redução de despesas para 2026 já foi atingida.
Trezentos e sessenta e três anos
“Como serviço, 363 anos”, respondeu Rondon ao final da conversa, quando a jornalista perguntou pela idade dos Correios. A empresa formal, a ECT, criada em 1969, tem pouco mais de cinquenta anos. Mas a presença postal no Brasil precede a Independência, atravessa o Império, a República, a redemocratização.
A travessia atual é uma das mais curtas em calendário e uma das mais decisivas em escala histórica. A pergunta deixada pela entrevista é como reinventar uma instituição centenária sem romper aquilo que a tornou parte do cotidiano de milhões de brasileiros. “A sociedade brasileira quer Correios eficientes”, disse Miriam Leitão ao encerrar a conversa.
A saída global existe e o Brasil está nela. A travessia para uma nova entrega já começou.